Imagina un equipo de fútbol que arma grandes jugadas pero falla los tiros de gol. O un equipo que nunca consigue finalizar una jugada porque rara vez llega una buena bola hasta los atacantes.
Dentro de las empresas sucede de la misma forma. Con el consumidor cada vez más informado gracias a internet, el marketing comenzó a vender mucho antes del contacto entre el consumidor y los vendedores, armando las jugadas para el equipo de ventas, por eso es necesario tener una buena sintonía entre los equipos de marketing y ventas.
Este contexto ha exigido del marketing una postura cada vez más responsable por la generación de lucro en las empresas. Siendo así, el alineamiento entre esas dos áreas que históricamente siempre tuvieron roces, es hoy uno de los principales impulsores de resultados para las organizaciones. Teniendo conciencia de este potencial y de las dificultades de crear esa sinergia entre los equipos, escribí este post enfocado en cómo mejorar la cooperación entre marketing y ventas.
Para que sepas un poco más de lo ¿Qué es el SMarketing? sigue el enlace.
Pero, después de todo, ¿por qué la cooperación entre los dos equipos no ocurre naturalmente?
Esta es una pregunta de muchas respuestas, pero el problema básicamente siempre residió en la divergencia entre el inmediatismo de ventas y la subjetividad del marketing. Mientras uno tenía su retorno sobre la inversión fácilmente calculado, el otro se construía en base a activos intangibles.
Históricamente, el equipo de marketing siempre sirvió de soporte para ventas que, por sí solo, respondía por traer el lucro dentro de la empresa.
Mientras que calcular el retorno de invertir en vendedores siempre fue una tarea fácil, los profesionales de marketing muchas veces no sabían explicar objetivamente cómo impactaron sus resultados en la empresa.
Sucede que con este nuevo escenario traído por la abundancia de información en internet, el marketing pasó a tener resultados mensurables y a responder mucho más por los números de la empresa. En este cambio de preceptos, los roces solamente aumentaron, con la responsabilidad siendo lanzada de un lado hacia el otro.
Los problemas derivados de esto son muchos y afectan el punto más sensible de toda la empresa: la entrada de lucro.
A continuación, vamos a pasar por los 4 principales obstáculos en este alineamiento, y dar ideas de cómo mejorarlos.
Naturalmente, la cooperación entre dos partes depende mucho de su capacidad de comunicación. O sea, mientras ventas reporte de forma objetiva (resultados de ventas) y marketing de forma subjetiva (campañas y estrategias sin presentar un ROI claro), es muy poco probable que se consiga un consenso en relación a la entrega de cada una de las partes.
Imagina un vendedor típico, sobrecargado de compromisos y con un número claro de cuentas por cerrar en determinado plazo.
Todo lo que quiere es saber objetivamente cómo el marketing puede ayudarle a concretar esa meta. Y, del otro lado, tenemos a un clásico profesional de marketing que, al mismo tiempo que culpa a los vendedores por la forma inmediatista de encarar el negocio, no sabe explicar en métricas cómo su trabajo contribuyó para las ventas del mes.
Esta situación, frecuentemente vista en las empresas, genera frustraciones para ambos lados y un mal resultado para la empresa como un todo.
Como veremos a continuación, para resolver el problema estas áreas deben hablar la misma lengua, compartir conceptos, intercambiar feedbacks y asumir cada uno su responsabilidad por la entrega.
Para comenzar, es necesario entender el por qué un Lead es pasado de marketing para ventas. Ambos equipos deben concordar que la entrega de marketing hace posible el alcance de las metas de ventas.
Para ello, necesitamos que los dos equipos estén de acuerdo acerca de algunas definiciones.
Es la personificación de los diversos tipos de clientes que tu empresa puede tener. Es sobre esta base que marketing definirá lo que es o no un buen Lead, y el departamento de ventas sabrá cómo abordarlo para transmitir valor de la mejor forma.
Es un framework que te ayuda a interpretar cuán próximo está un Lead del momento de decidirse por la compra. Basándose en este encuadramiento, marketing buscará enviar para ventas solamente Leads que ya estén predispuestos a recibir el abordaje de un vendedor.
Son Leads que demostraron activamente interés en tu producto o servicio, solicitando algún tipo de contacto de ventas.
El Equipo de Marketing puede y debe crear formas para que el Lead consiga hacer esto, y ventas debe concordar que la conversión generada es relevante.
Por ejemplo: un contacto en el sitio web no siempre es una intención de compra, a diferencia de un pedido de presupuesto o una demostración de solución.
Son Leads que no demostraron interés activo en una solución pero que, por otro lado, tienen un buen perfil (relación con alguna de las personas) y ya hubo puntos de contacto relevantes con tu empresa.
Puede ser el download de un contenido específico o una serie de downloads que, de alguna forma, muestran que el Lead percibe el problema que tu solución resuelve. La definición de los MQL’s debe ser objetiva para que marketing no manipule la calidad de los Leads conforme su demanda/meta.
De esta forma, cuando es establecida una meta de oportunidades de negocio a ser entregadas para el equipo de ventas, marketing sabrá bien las premisas de su entrega, y ventas entenderá por qué debe abordar aquellos Leads. Ese alineamiento de conceptos vuelve a las entregas más objetivas, evitando muchos conflictos.
Sin embargo, para que tengamos una cultura de mejora constante entre estas dos áreas, necesitamos que algunas otras informaciones fluyan de un equipo hacia el otro, tal como veremos a continuación.
Como nuestra intención es la mejora constante, necesitamos siempre analizar lo que trae más resultado. El feedback circular ayuda en este sentido, haciendo de las informaciones entre marketing y ventas un proceso de intercambio. En nuestro caso, marketing necesita saber lo que sucedió con los Leads entregados a ventas, y los vendedores precisan entender cuál es la mejor forma de transmitir valor en el abordaje. Si ese flujo de informaciones no ocurre, difícilmente se producirá un proceso eficiente de mejora.
Para ejemplificar, levantamos las informaciones que forman parte del feedback circular en RD Station:
Mantener este tipo de registro enriquece el trabajo de los dos equipos, pero puede volverse complejo sin la tecnología adecuada.
Todo lo que fue dicho hasta ahora puede ser acordado con sentido común pero, en la práctica, con estos dos equipos siendo responsables por la meta que garantiza la sustentabilidad de la empresa, es imprescindible que sea formalizado lo que cada uno debe entregar.
Por eso, además de las mejores intenciones de cada equipo, recomendamos la creación de un acuerdo de nivel de servicio (SLA), en donde serán establecidos de forma objetiva los derechos y deberes de cada parte. Así, en este documento, vamos a colocar las metas de cada equipo, sus proyecciones de crecimiento y parámetros de trabajo.
A partir de la experiencia conquistada a lo largo del crecimiento y de los obstáculos resueltos para mantener eficiente nuestro proceso, levanté algunas informaciones que pueden ayudar a tu empresa a crear un SLA entre Marketing y Ventas.
El concepto de Smarketing (Sales + Marketing) es usado para definir equipos de Marketing y Ventas que actúan en plena cooperación, volviéndose prácticamente un solo equipo, con la meta de traer dinero para dentro de la empresa.
AberdeenGroup, empresa norteamericana especializada en estudios de mercado, hace uso de este concepto en función de su alto grado de impulso de resultados. Según ellos, empresas que llegan a este nivel de sinergia amplían su lucro en un promedio de 20%, en tanto que en las relaciones llenas de roces existe una tendencia de disminución de 4% a lo largo de un año.